Recht​sstaat Nederland

De kern van onze boodschap is: doe wat werkt volgens internationale literatuur en vermijd de daarin genoemde risico’s. Daarvoor is een eerlijke, objectieve reflectie nodig op de echte oorzaken van onrechtsstatelijkheid bij de overheid, en niet op de symptomen. Om Toeslagen 2.0 te voorkomen moeten we ons richten op bewaken van rechtsstatelijke waarden, voldoen met wetgeving en beleid aan internationale verdragen op het gebied van rechtsstaat, integriteit en people-centered justice. Responsivisme is volgens internationale wetenschappelijke literatuur niet de weg naar een duurzaam rechtsstatelijke en integere overheid en samenleving. Integendeel: Het is een kortetermijnoplossing met onherstelbare langetermijneffecten: een vergroot risico op ‘vals spel’:

Valsspelen vindt plaats wanneer het speelveld te maken krijgt met ongekende belangen en invloeden. Dit is de druk die onze democratie op de proef stelt. (…) . Vals spelen kan op verschillende manieren. Door crimineel gedrag en door slecht bestuur.[1]

 Te veel maatwerk is riskant voor de rechtsstaat

Eenzijdig en ondoordacht invoeren van maatwerk, informele aanpak en ‘prettig contact’ zal leiden tot minder rechtvaardigheid, minder vertrouwen en daarmee ondermijning van de democratische rechtsstaat. Uit internationaal onderzoek blijkt immers dat onpartijdigheid en universalisme voor burgers het belangrijkste is en leidt tot een duurzame rechtsstaat.[2] Onrechtsstatelijke landen kenmerken zich juist door partijdigheid en particularisme (ombudspolitiek en netwerkcorruptie), en vooral dat laatste is een groot risico van responsivisme. Internationale literatuur over people centered justice geven hiervan rekenschap, de Nederlandse overheid niet.[3] Vriendjespolitiek, ombudspolitiek, volkswijsheden als ‘mensen kennen is mensen gunnen’, empathisch beslissen: het lijkt menselijk, maar is risicovol. De Grondwet en de ambtseed/belofte zijn op rechtsstatelijkheid gestoeld, en de Awb moet hieraan ook handen en voeten geven.

Onze uitnodiging heeft geleid tot reacties en deelname in diverse van de projecten. Het tij lijkt – onder invloed van een eenzijdige academische inbreng, consultants en advocatenkantoren met belangen en onvoldoende onafhankelijk en deskundig diepgaand nadenken over oorzaken, gevolgen en mogelijke oplossingsrichtingen – is echter moeilijk te keren: ondoordacht wordt maatwerk doorgevoerd. In plaats van zich af te vragen waarom allerlei projecten, dialogen, gedragscodes, handvesten en reflecties ‘goed voelen en energie geven’, worden ongemakkelijke vragen vermeden.

In juni 2023 werd tijdens een van de vele projectsessies gesteld dat de ‘burgergerichte aanpak’ op 1 juni 2024 door alle overheden moet zijn ingevoerd. Wat een burgergerichte aanpak is, werd niet uitgelegd – er werd gezegd: ‘goh, dat is een goeie vraag!’ Mensen die graag op een degelijke juridische wijze de burgers recht willen doen, moeten liefst vertrekken of ‘achterin het proces’ worden gezet. Want: de burger wil een oplossing en zich prettig behandeld voelen, geen recht(vaardigheid) voor iedereen. De vraag of dit niet kan leiden tot rechtsongelijkheid en of de uitvoeringsmedewerkers dit zonder enig besef van onpartijdigheid en objectiviteit wel zouden kunnen, was ‘een gepasseerd station’ en daarover hoefden we het niet meer te hebben. Op de vraag waarom er geen burgers meededen aan het project werd gezegd dat deze worden betrokken als het Actieplan klaar is.

In een ander project wordt ambtenaren op internet gemeld dat om veiligheid te bereiken, je risico moet nemen, door in een podcast te vertellen wat er in de organisatie speelt. Dat is echter niet hoe organisaties veiliger worden. De verhalen zijn vaak herleidbaar, en de nodige bescherming tegen formele en informele benadeling is niet geborgd en de projectleider neemt de vragen hierover niet serieus.[4] Mogelijke geheimhoudings- en vertrouwelijkheidsregels worden geschonden. Het belangrijkste is echter dat met de mogelijke misstanden waarover wordt gesproken helemaal niets gebeurt. De beleidsambtenaren zouden ‘ervan leren’, maar dit soort zaken werkt uiteindelijk toxisch en lijkt vooral ‘leuk en interesant’ bedoeld. De intrinsieke rechtsstatelijke en integere (eerlijke en bescheiden) motivatie ontbreekt.

De belangrijkste vraag moet zijn: werken dit soort projecten wel echt, of zijn zij het zoveelste dure, mislukte initiatief zonder inzichten – en serieuze tegenspraak – vanuit samenleving en wetenschap? Maar ook: wat is het motief dat hiermee gemoeid gaat: een verdienmodel, status en erkenning, de politiek bedienen met een snelle ‘oplossing’? Waarom is bijvoorbeeld in strijd met de eisen van GRECO slechts een kleine groep anonieme experts voor besloten bijeenkomsten uitgenodigd voor de eerste proeve van de wijziging van de Awb en zijn daar zelfs geen verslagen van gemaakt?[5] Hebben de (ingehuurde) projectmanagers aantoonbare relevante deskundigheid én intrinsieke motivatie met betrekking tot waar zij mee bezig zijn?

Niet te weinig ruimte in het recht, maar gebrek aan menselijk maat, professionaliteit en publieke waarden

Onze boodschap – op basis van zeer veel wetenschappelijk onderzoek, maar ook uit praktijkervaring – is dat maatwerk en informele aanpak, etc. een risico vormen op favoritisme, uitsluiting (racisme, klassenjustitie, pesten), verminderde transparantie en verantwoording, integriteitsproblemen en oncontroleerbaar amateurisme. Juist om die reden is de klassieke rechtsstaat in de loop van vele eeuwen ontstaan. Het doel is het voorkomen van willekeurige machtsuitoefening, niet alleen door alleenheersers, maar ook door gekozen politici, bestuurders en ambtenaren. Door binding van de macht aan goede, rechtvaardige wetten.

De problemen bij de Belastingdienst zijn niet (alleen) ontstaan door onwerkbare wetgeving – dat was in veel opzichten slechts de aanleiding. De combinatie van slecht of afwezig leiderschap en niet corrigeren of desnoods ontslaan van leidinggevenden en medewerkers die – grotendeels bewust - ronduit onrechtmatig en niet-integer handelden waren de echte oorzaak. Geluiden van mensen die het rechtsstatelijk goede wilden doen, werden door de leiding onderdrukt of genegeerd.[6] Zij vormen een eigen, gesloten cultuur, die warm voelt, maar die uiteindelijk destructief is, voor zowel de medewerker als de burgers. Hun invloed op het beleid en handelen van de organisatie is immers nihil. De leiding is hiervoor verantwoordelijk.

De Belastingdienst was altijd al een gesloten cultuur waar bij de buitenwacht al veel onbegrip was over het werk van de belastinginspecteur; dat veranderde niet. In zo’n cultuur sluiten zich intern de rijen bij kritiek van buitenaf en is de onderlinge loyaliteit heel sterk: samen tegen de boze buitenwereld. Menig belastinginspecteur vertelde op een feestje niet waar hij of zij werkte. Trots op het werk op zijn resultaat waren ze wel bij de Belastingdienst, maar die trots konden ze alleen intern kwijt. Zo was een bekende poster die medewerkers bij hun bureau hadden hangen het plaatje van een persoon die in zijn broek had geplast ‘niemand merkt het op, maar het is zo lekker warm’. Lange tijd stond de Belastingdienst wel naar buiten toe bekend als integere en kwalitatief goede organisatie.

Selecteer en stuur op rechtsstatelijke waarden en integriteit

Nog steeds is er geen volledig beeld van de oorzaken, omdat de reflecties en onderzoeken zich hebben gericht op de symptomen. Deze worden meer maatwerk en ondoordachte dialoogprojecten mogelijk tijdelijk bestreden, maar de onderliggende ziekte, de echte problemen, zal dubbel en dwars terugkomen. Wat wel werkt, heeft de Maatschappelijke Coalitie Over Informatie Gesproken, waar ons initiatief bij betrokken is, in een brief over de ambtseed uitgelegd. Er moet een meer rechtsstatelijke cultuur komen, waar publieke waarden en dienstbaarheid centraal staan. Die creëer je met een kritische massa aan mensen die deze van nature hebben. Anders dan in een groot deel van de projecten en in populaire managementboeken wordt gepropageerd, is dit niet of met grote moeite te ‘trainen’. Hooguit kunnen mensen (vooral leiders) zonder dit talent – met grote kans op mislukken – worden gecorrigeerd in hun gedrag.

Het gaat niet om een klein percentage mensen zonder publieke waarden. Zeker onder leiders en consultants is dit waarschijnlijk een meerderheid en het verklaart waarom zo’n 80 procent van cultuurveranderingstrajecten mislukt: de intrinsieke motivatie ontbreekt.[7] Juist als je deze mensen in een organisatie laat werken waar informele aanpak de norm is, zal dit met de mond en met uiterlijkheden als manifesten, benchmarks presentaties, posters en dialoogsessies worden beleden, maar in de praktijk niet. Cultuur(verandering) gaat om het veranderen van de intrinsieke waarden (Raat 2007, Selznick 1969, 1992), niet om schijnverandering. Veel van de projecten rond maatwerk en informele aanpak, maar ook rond ongewenst gedrag, kunnen leiden tot een dergelijke schijnverandering, wat uiteindelijk toxisch uitwerkt. In een dergelijke cultuur zijn tegengeluiden niet welkom en wordt van mensen verwacht dat zij enthousiast meedoen met de verandertrajecten, ook als zij zien dat er problemen mee zijn.

 Een van de zaken die volgens de Maatschappelijke Coalitie moet gebeuren, is werving, selectie en een degelijke HR-cyclus gericht op publieke waarden. De klassieke rechtsstatelijke waarden moeten worden geborgd. Dat betekent niet (altijd) meer handelingsvrijheid, maar juist rechtsstatelijkheid als deugd: een vorm van (zelf)beperking op eigen luimen en willekeur. Het gaat om het besef dat je alle mensen op dezelfde manier rechtvaardig, rechtsgelijk en dienstbaar tegemoet moet treden. Vervolgens moeten vakman en organisatie responsief zijn: aansluiten op de leefwereld en noden van de betrokkene met taalgebruik en welwillendheid.